Recrutement inclusif et métiers en tension : ce que montre une étude HEC Paris auprès de 28 acteurs de l'hôtellerie-restauration

Dans l'hôtellerie-restauration, les mêmes postes doivent être pourvus encore et encore. Avec un turnover annuel de 59 % dans les hôtels étudiés, chaque poste se recrute presque une fois par an. Un recrutement qui dure trois semaines ne règle pas la pénurie : il la repousse.

Les employeurs interrogés le savent. La plupart reconnaissent que leurs outils de recrutement fonctionnent mal, mais continuent de les utiliser. L'étude identifie deux mécanismes qui expliquent ce blocage :

• un mécanisme cognitif : sous la pression opérationnelle, les recruteurs se fient à des signaux simples, comme l'expérience dans le secteur, faute d'alternative plus rapide et visiblement plus fiable ;
• un mécanisme technique : le critère d'expérience est intégré dans les ATS (logiciels de recrutement) et les jobboards, qui le reproduisent automatiquement, sans décision consciente de quiconque.

Résultat : les mêmes canaux, les mêmes critères de tri, les mêmes départs précoces.

La plupart des employeurs de l'échantillon ne calculent pas le coût complet d'un départ. Quand on leur demande de l'estimer, ils citent surtout les frais de recrutement directs, et oublient le temps des managers, la formation et la perte de productivité.

Le modèle de coût de l'étude décompose un départ en quatre catégories :

Hypothèses : salaire mensuel de 1 900 €, valeur créée par salarié estimée à 158 € par jour. Modèle validé avec deux groupes hôteliers, deux groupes de restauration et une enseigne de commerce. Ces ordres de grandeur rejoignent l'étude de référence de Tracey et Hinkin (Cornell, 2008) sur l'hôtellerie américaine, qui estime le coût moyen d'un départ à environ 5 900 dollars.

Pour estimer ce coût dans votre établissement : calculer le coût du turnover.

À l'échelle d'une entreprise, l'effet est considérable. Un groupe de restauration indépendant de 200 salariés, avec 115 % de turnover, remplace l'équivalent de toute son équipe opérationnelle chaque année, pour un coût estimé à plus de 600 000 € par an.

1. La complexité opérationnelle. Le premier frein n'est ni le coût ni l'image : c'est le temps. Un DRH de groupe de restauration raconte avoir contacté jusqu'à 45 associations différentes pour un seul besoin, chacune avec ses propres démarches. Et dans la plupart des organisations, ce sont les directeurs d'établissement qui recrutent. Ils portent les conséquences de chaque poste vide et privilégient le profil qui leur paraît le plus sûr.
2. Le stigmate des profils atypiques. Certains employeurs craignent qu'un recrutement présenté comme « inclusif » nuise à leur image ou soit perçu comme une baisse d'exigence par les équipes. Les organisations qui réussissent présentent rarement ces pratiques comme de l'inclusion : elles parlent de meilleur sourcing ou de recrutement plus fiable.
3. L'absence d'accompagnement après l'embauche. Dans la plupart des hôtels et restaurants étudiés, l'intégration est informelle et dépend entièrement du manager. Quand un recrutement inclusif échoue, l'échec est attribué au profil de la personne plutôt qu'au manque d'accompagnement, ce qui renforce le scepticisme et décourage les tentatives suivantes.

Un exemple de l'étude l'illustre : un restaurateur a sélectionné dix candidats grâce à la méthode de recrutement par simulation (MRS) de France Travail. Six se sont présentés le premier jour. Trois mois plus tard, aucun n'était resté. La sélection avait fonctionné. Personne n'était chargé de la suite.

L'étude conclut que le recrutement inclusif fonctionne quand trois conditions sont réunies en même temps :

1. Évaluer sur le comportement et la motivation, pas sur l'expérience. L'expérience passée dans le secteur prédit mal la durée en poste. Un hôtel parisien indépendant qui recrute uniquement sur les compétences transférables et l'adéquation culturelle affiche une ancienneté moyenne de 5 ans et 8 mois, contre environ un an en moyenne en Île-de-France selon son DRH.
2. S'appuyer sur un intermédiaire de confiance. Les employeurs qui ont un programme inclusif actif s'appuient presque tous sur un intermédiaire qui ne se contente pas de fournir des candidats : il gère la présélection, prépare les attentes de chacun et reste présent après l'embauche. C'est la condition la plus déterminante, notamment pour les PME, qui n'ont pas le temps de construire elles-mêmes ces partenariats.
3. Accompagner les 90 premiers jours. C'est la période où se concentrent les départs précoces. Partout où un accompagnement structuré existe, même informel, les résultats sont meilleurs. Sur un site logistique de l'échantillon, un suivi managérial sur toute la première année a abouti à 0 % de départs à moins d'un an, contre 17 % en moyenne dans le reste du groupe.

Quand l'une de ces conditions manque, le dispositif échoue, et les employeurs en concluent à tort que les profils atypiques « ne tiennent pas ».

L'étude identifie trois déclencheurs :

• Rendre visible le coût du turnover. Les organisations les plus avancées avaient toutes chiffré ce que leur coûtait leur mode de recrutement. Chez une enseigne de commerce, ce calcul a débloqué un budget pour de nouveaux canaux et un accompagnement à l'intégration.
• Avoir vécu une première embauche atypique réussie. Une expérience concrète convainc davantage qu'un argument de principe. Les managers concernés deviennent souvent les meilleurs défenseurs de la démarche en interne.
• Disposer d'un intermédiaire de confiance. C'est le déclencheur le plus universel : il fonctionne même en l'absence des deux autres.

L'obligation d'emploi de travailleurs handicapés (6 % de l'effectif pour les entreprises de 20 salariés et plus) joue parfois un rôle d'amorce, mais ne suffit pas seule à faire évoluer les pratiques.

Pour les employeurs de l'hôtellerie-restauration et du commerce :

• traiter le recrutement inclusif comme une stratégie de rétention, pas comme une action RSE ;
• évaluer ses canaux de recrutement sur la durée en poste des personnes recrutées, pas sur le volume de candidatures ;
• choisir un partenaire intermédiaire et approfondir la relation, plutôt que de multiplier les contacts superficiels ;
• considérer les 90 premiers jours comme une étape à part entière du recrutement. Cela peut ne rien coûter : un restaurant indépendant de l'échantillon fait passer chaque nouvelle recrue par tous les postes la première semaine, ce qui réduit nettement les départs précoces.

Pour les acteurs publics : mesurer et financer le maintien dans l'emploi à 90 jours et à 6 mois, et pas seulement le taux de placement. Simplifier l'accès à la MRS et à la POEI, et désigner un acteur responsable du suivi après chaque placement.

Étude qualitative multi-cas menée entre janvier et mai 2026. 28 entretiens semi-directifs de 30 à 60 minutes :

• 23 employeurs : 9 hôtels, 6 groupes de restauration et 8 enseignes de commerce, de la PME indépendante au groupe international de plus de 290 000 salariés ;
• 5 acteurs de l'écosystème : la DGEFP (deux représentants), l'UNAI, Each One et France Travail.

Les entretiens ont été intégralement retranscrits, puis analysés de façon thématique. Les données chiffrées partagées par les organisations (turnover, coûts, part de postes difficiles à pourvoir) ont été agrégées et pondérées par les effectifs. Toutes les organisations sont anonymisées.

Limites. L'échantillon est majoritairement urbain (Île-de-France et grandes villes) et peut surreprésenter les employeurs déjà ouverts à ces sujets. Les effets sur la rétention reposent sur les déclarations des employeurs, et non sur des données de paie. Une étude longitudinale, avec un suivi à 30, 90 et 180 jours, serait nécessaire pour les mesurer précisément.

Adesty est née de ce travail de recherche. Son modèle reprend les trois conditions identifiées : un matching fondé sur le comportement et la motivation, un rôle d'intermédiaire qui prend en charge la complexité pour l'employeur, et un accompagnement du talent et du manager pendant 6 mois après l'embauche. Adesty mesurera la durée en poste de chaque recrutement à 30, 90 et 180 jours, et publiera ces résultats.

Recruteurs · Livre blanc