Le marché du recrutement est conçu pour remplir des postes.
Pas pour les conserver.

Chiffre clé

Turnover annuel moyen observé sur notre échantillon d'organisations en hôtellerie, restauration et commerce.

Au niveau national, 50,1 % des 2,43 millions d'embauches prévues en France en 2025 étaient jugées difficiles à pourvoir par les employeurs, soit plus de 1,2 million de postes en tension.

Source : France Travail (2025), Enquête Besoins en Main-d'Œuvre

Un arrêté ministériel du 21 mai 2025 confirme officiellement ce que les professionnels RH du secteur savent depuis des années : cuisiniers, serveurs, personnels de nettoyage et commis figurent parmi les métiers en tension dans presque toutes les régions françaises. Ces postes représentent environ 336 000 besoins de recrutement annuels, dont environ la moitié restent difficiles à pourvoir malgré des offres actives.

Sources : Ministère du Travail (2025) ; Le Chô Touristique (2025)

SOURCES : TRACEY & HINKIN (2006) ; ENTRETIENS TERRAIN, MÉMOIRE DE RECHERCHE (2026)

La question standard du recrutement est : ce candidat peut-il faire ce poste ? C'est une question raisonnable. Mais ce n'est pas la bonne question pour les métiers de première ligne à fort turnover. La bonne question est : ce candidat restera-t-il ?

Ces deux questions ont des réponses différentes. Et les signaux qui permettent d'y répondre sont également différents. Les outils dominants du marché (ATS et jobboards) ont été conçus pour répondre à la première question. Ils sont optimisés pour le volume, la vitesse et la correspondance de mots-clés. Ils traitent le CV comme l'unité d'analyse principale. Et le CV, pour les métiers de première ligne, est un prédicteur faible de la rétention.

Le biais systémique des outils fondés sur le CV

La dépendance au CV dans le recrutement frontline pose un problème de fond : elle reproduit une logique conçue pour des postes de bureau, où l'expérience sectorielle et les qualifications formelles sont réellement prédictives de la performance. Dans les métiers de première ligne, où la plupart des compétences sont rapidement acquises en poste, et où la durée en emploi dépend principalement de facteurs comportementaux et contextuels, cette logique est inadaptée.

Des recherches menées à l'université de Washington sur plus de trois millions de comparaisons entre CV et offres d'emploi ont révélé que les outils de screening IA favorisaient systématiquement certains profils au détriment d'autres, non pas sur la base de leurs compétences réelles, mais sur des marqueurs corrélés à des caractéristiques démographiques. L'étude identifie ce qu'elle nomme une « illusion de neutralité » : certains modèles d'IA qui semblent objectifs sont incapables d'effectuer une évaluation substantielle et se contentent d'une correspondance superficielle de mots-clés.

Source : Université de Washington (2025). Fairness is not enough: Auditing competence and intersectional bias in AI-powered resume screening. arXiv:2507.11548

Pourquoi le marché reste bloqué

Les recruteurs ne persistent pas dans ces pratiques par préjugé explicite. Face à la pression temporelle et à l'incertitude, ils mobilisent des critères qui réduisent l'effort cognitif et la charge de décision, même lorsque ces critères sont faiblement corrélés à la performance ou à la rétention réelles. Un employeur qui écarte les candidats sans expérience sectorielle ne se trompe pas de logique : il fait un pari statistique rationnel, faute d'un signal plus fiable et aussi rapide à obtenir.

Sources : Phelps (1972) · Arrow (1973) · Cortéséro et al. (2013), 57 entretiens qualitatifs avec des recruteurs français

Ce verrouillage n'est pas seulement cognitif. Il est aussi technique. Chez les grandes organisations, les critères de sélection sont directement encodés dans les filtres des ATS et les algorithmes de classement des jobboards : l'expérience sectorielle devient un filtre automatique, appliqué avant tout jugement humain sur l'adéquation du candidat. Le résultat se reproduit sans qu'aucune décision discriminatoire ne soit prise à chaque cycle de recrutement.

Chiffre clé

dirigeants à l'échelle mondiale estiment que les compétences comportementales sont plus importantes que jamais, mais la majorité des outils de recrutement n'ont aucun moyen de les mesurer.

Chiffre clé

Taux de turnover avant six mois pour les travailleurs issus de parcours d'insertion structurés en hôtellerie, comparé au taux moyen du secteur.

Les candidats les plus susceptibles de rester sont ceux que le marché écarte systématiquement.

Le constat

les personnes éloignées de l'emploi sont systématiquement sous-représentées dans les pipelines de recrutement des secteurs de première ligne, non pas parce qu'elles sont moins capables d'occuper ces postes, mais parce que les outils de sélection dominants ne savent pas les évaluer.

L'hypothèse

lorsque ces personnes sont correctement accompagnées vers un poste qui leur correspond réellement, sur les dimensions que la recherche identifie comme prédictives de la rétention, et non sur celles qui sont simplement faciles à mesurer, elles ont toutes les raisons de rester, souvent plus que des candidats recrutés par des voies conventionnelles.

Parcours non linéaires

Les trajectoires de ces candidats ne correspondent pas au modèle valorisé par les ATS et le screening CV standard,  ce qui les rend invisibles, pas moins compétents.

Motivation à accéder à la stabilité

Obtenir un poste qui correspond à leurs besoins représente un résultat de haute valeur. Cet engagement initial est un prédicteur direct de durée en poste.

Pré-référencés via des structures d'accompagnement

Ces candidats arrivent souvent avec un référent, un contexte connu, et un suivi documenté, une richesse d'information que le CV seul ne transmet pas.

Ancrés dans leur territoire

Contraintes locales, réseaux de proximité, vie construite dans un bassin d'emploi donné. Partir a un coût réel, ce qui constitue un facteur d'ancrage structurel.

L'approche Adesty repose sur trois piliers indissociables : sourcer les bons profils, les évaluer sur ce qui prédit réellement la rétention, et les accompagner pendant la période où le risque de départ est le plus élevé. 

Notre terrain de validation commence par les SIAE d'Île-de-France, soit 32 000 personnes en parcours au sein d'environ 108 structures actives dans l'hôtellerie-restauration.

Sources : DARES (2024), L'insertion par l'activité économique en 2024 ; GRAFIE, L'IAE en Île-de-France, données 2023

Notre modèle de compatibilité est construit sur les variables que la recherche identifie comme prédictives de la rétention, et non sur celles qui sont simplement disponibles dans un CV. Cela inclut des dimensions comportementales, contextuelles et motivationnelles que les outils standards ne capturent pas.

Notre approche combine un questionnaire candidat structuré, un entretien standardisé, et un système de validation externe du profil par le référent de la structure d'insertion. Chaque critère inclus dans notre modèle peut être justifié par la recherche. Nous ne divulgeons pas le détail de notre modèle de pondération, évolutif au fil des placements.

La recherche est claire : l'embauche n'est pas la fin du risque de turnover. Elle en est souvent le début. Les quatre-vingt-dix premiers jours concentrent la majorité des départs précoces. Notre service d'accompagnement est structuré pour intervenir précisément dans cette fenêtre critique, avec un protocole qui mobilise trois acteurs clés : le talent, le manager, et un référent Adesty.

Le système de parrainage

Un grand groupe hôtelier international associe chaque nouvelle recrue à un collègue expérimenté pendant quatre à six semaines, avec des points d'étape formels à la fin de la première semaine, du premier mois et de la période d'essai. Les propriétés appliquant ce protocole affichent une attrition à moins d'un an mesurablement plus faible que celles qui ne l'appliquent pas.

La rotation de la première semaine

Dans un restaurant indépendant, chaque nouvelle recrue passe sa première semaine à tourner brièvement sur chaque poste (cuisine, salle, bar, fonctions support). L'objectif n'est pas la formation technique mais l'orientation. La pratique ne coûte rien et réduit sensiblement les départs précoces.

Le suivi manager sur un an

Sur un site de distribution logistique, un protocole de suivi managérial déployé sur toute la première année a produit un taux de turnover à moins d'un an de 0 %, contre 17 % en moyenne dans le groupe et jusqu'à 50 à 70 % dans la région parisienne.

Le volant de données comme actif stratégique

Chaque placement génère des données. Des données sur le candidat, sur l'employeur, sur les frictions rencontrées, sur les signaux précurseurs de départ, sur les facteurs qui ont contribué à la rétention. Ces données, collectées de manière structurée et longitudinale sur des populations auxquelles les grands outils RH n'ont pas accès, constituent un actif qui ne peut pas être reproduit par des outils entraînés sur des populations de recrutement standard.