Combien coûte le turnover en hôtellerie-restauration ?

Quand un salarié part, la plupart des établissements ne comptent que les frais de recrutement : une annonce, quelques entretiens. Le coût réel est bien plus élevé, et il se répartit en quatre catégories.

Hypothèses : salaire de 1 900 € brut par mois. La valeur créée par un salarié est estimée à 158 € par jour (deux fois son salaire, sur 24 jours travaillés par mois). Modèle élaboré dans le cadre de l'étude HEC Paris (2026) et validé avec des groupes hôteliers, des groupes de restauration et une enseigne de commerce. Voir la méthode complète dans l'étude

Le poste le plus lourd est souvent la vacance. Un poste vide pendant six semaines coûte plus cher que tout le processus de recrutement. C'est aussi le coût que les établissements voient le moins, parce qu'il se dilue dans les heures supplémentaires de l'équipe et dans un service dégradé.

La formule est simple :

Coût annuel du turnover = nombre de salariés × taux de turnover × coût d'un départ

Exemple. Un restaurant de 50 salariés avec 57 % de turnover connaît environ 28 départs par an. À 5 600 € par départ :

50 × 57 % × 5 600 € = 159 600 € par an

Pour un groupe de 200 salariés avec un turnover supérieur à 100 %, la facture dépasse 600 000 € par an.

On lit souvent qu'un recrutement raté coûte 20 000 €, 50 000 €, voire plus. Ces estimations concernent en général tous les secteurs confondus, ou des postes de cadres, dont le recrutement passe par des cabinets et dont le salaire est bien plus élevé. Pour un poste opérationnel en hôtellerie-restauration, l'ordre de grandeur est de quelques milliers d'euros par départ.

Ce montant reste lourd parce que le secteur remplace beaucoup : avec 57 % de turnover, chaque poste se recrute presque une fois par an. C'est la répétition qui fait le coût, plus que le montant de chaque départ.

À titre de comparaison, l'étude de référence de Tracey et Hinkin (Cornell, 2008) sur l'hôtellerie américaine estime le coût moyen d'un départ à environ 5 900 dollars, un ordre de grandeur cohérent avec le nôtre.

La plupart des employeurs ne calculent pas le coût complet d'un départ. Quand on leur demande de l'estimer, ils citent surtout les frais d'annonce et de recrutement, et oublient le temps du manager, la vacance du poste et la formation. Même des groupes dotés d'équipes RH structurées s'arrêtent aux frais directs.

Ce n'est pas un détail comptable. Tant que le coût reste invisible, il est difficile de justifier un investissement pour le réduire, que ce soit un meilleur accompagnement des nouvelles recrues ou un autre canal de recrutement. Dans l'étude HEC, les employeurs qui avaient fait évoluer leurs pratiques avaient presque tous commencé par chiffrer ce que leur coûtait le turnover.

Les départs ne se répartissent pas uniformément au fil du contrat. Environ un tiers des nouvelles recrues partent dans les 90 premiers jours (Jobvite, 2018). C'est aussi la période où l'établissement a déjà payé le recrutement et la formation, sans en avoir encore retiré le bénéfice.

Réduire le turnover passe donc d'abord par ces trois premiers mois.

1. Chiffrer son propre coût. C'est la première étape, et le calculateur ci-dessus suffit pour une première estimation.
2. Recruter sur le comportement et la motivation plutôt que sur l'expérience. L'expérience dans le secteur prédit mal la durée en poste. Une mise en situation ou un entretien sur les situations concrètes du poste en dit davantage qu'un CV.
3. Accompagner les 90 premiers jours. Un référent, des points réguliers à une semaine, un mois et en fin de période d'essai. Cela ne coûte presque rien, et c'est là que se joue la majorité des départs évitables.
4. Mobiliser les dispositifs publics. La Préparation opérationnelle à l'emploi individuelle (POEI), par exemple, permet de faire financer par France Travail la formation d'un futur salarié avant son embauche.

Adesty recrute pour l'hôtellerie, la restauration et le commerce des talents issus de structures d'insertion, évalués sur leur comportement et leur motivation plutôt que sur leur CV. Le talent et son manager sont accompagnés pendant 6 mois après l'embauche. Notre rémunération est liée à la rétention : elle est versée en trois fois, à l'embauche, à la fin de la période d'essai et à quatre mois de présence.

Pour les hôtels et les restaurants d'Île-de-France, voir notre page recrutement en hôtellerie-restauration.

Notre objectif : diviser par deux le coût de votre turnover.